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酒商 |
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| 厂商如何提高回款效率 |
作者：黄静 潘文富 来源： 日期：2008-7-18
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资金是供应商生意的源泉，也是供应商在生意合作中最为重视的东西。没有资金就做不了生意，资金越多生意当然就更好做。可是，现如今，很多供应商虽然资本越来越雄厚，生意越做越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，大卖场更是遍地开花。开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧,这几十、上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是个销售网点吧，放弃可惜。铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，你说着急不着急？看起来生意越做越大，可是感觉这钱周转越来越困难，账面上形势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万的损失，搞不好还被拖垮。现如今，这种事情也不少，想想看，哪个供应商不心惊胆跳？怎么办?凡事总有个解决的办法，要冷静分析零售商拖欠货款的原因，并积极的需求对策。才是解决问题的正确思路。
一般来讲，在与大卖场合作的过程中，造成供应商货款风险有如下几种原因：
1.合同谈判的结款账期太长。跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。像那种把账期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。如果一个供销商几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。合同的回款条件是大卖场结账的最基本条件。供应商一定要注意在合同谈判中账期的重要性。
2.轻重不分，贪多求大。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。供应商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。那种无论好坏遍地开花的的景象只不过是自欺欺人罢了。只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。
3.资金、商品管理不清。大多数供应商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售聚到一起对账、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。虽然在一些时候对销售产生制约影响，但从资金安全的角度来说，这种方法是可取的。在资金安全和销售额之间，资金安全更重要。
4.不了解大卖场的货款结算制度。大卖场的管理相对规范，财务体系是相当健全的。结账流程控制得非常严格。诸如账期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把大卖场的结账制度研究明白，要想顺利结款可真是难。
5.与采购沟通不畅。对于规范的卖场来说，结款通常不是由采购个人说了算，电脑系统自动会做控制。但是对不规范的卖场，货款结算一般还是由采购来决定的，付不付，付多少，由采购说了算。尽管这种方式有失公平，但目前毕竟不规范的卖场还是不少，所以，重视与采购的沟通，对货款结算方面的影响还是很大的。
了解了容易造成供应商在大卖场的资金风险形成原因之外，就是要思考怎样的应对方法。首先，对待资金的观念是最重要的，那要树立怎样的观念呢？
首先，我们来看这个问题：送到卖场的货就是钱吗？
通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账要拿到手的钱，有定单就意味着有销售有账款有利润，所以，供应商收到定单都会很高兴，定单制造了生意的表面繁荣，事实上呢？货在源源不断的送，钱却没有如期拿回来，动辄拖上30、60、90甚至更多天，就算千辛万苦拿回来的钱不是被扣得莫名其妙就是有这样那样的差异，最后一算可能根本就没利润。现在的零售商占压供应商的货款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者资金链断裂倒闭的、携款潜逃的、人间蒸发的，与零售商的合作，不可预料的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识：要把送出去的货当负资产，不是收益是债务，不是应收款是坏账，从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快更多更好的收回货款是每个人的责任，时刻保持对货款资金的高度敏感和紧张。
在树立正确的资金观念基础上，要控制与卖场合作的资金风险，我们可以考虑从以下方面着手：
1.卖场筛选及资信考察。供应商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转可能造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
2.调整谈判方向争账期。前面已经说过账期的重要性。在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点，来交换较短的账期，其实仔细核算一下，多付出的那点钱可能还不如资金占用的银行利息。再有就是将短账期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利账期。
3.强化财务管理体系。以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个卖场体系固定的对账日，追踪发出货物的入账情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时耽误正常的付款。
4.销售人员的管理及工作考核。必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对账回款奠定基础。
5.为每个卖场设定放款额度。对于连锁的超级大卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制的进货，后果不堪设想。不知不觉中几百万就压进去了。你必须设定一个安全的可承受的放账额度，一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。
6.特殊商品争取特殊账期。对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良的卖场的一种警告。当然，如果这些卖场愿意用好账期来结算，也不是不能送货的。 |
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