葡萄酒企业渠道管理的“三软肋”

作者:赵艳丰 来源:中国酿酒网 日期:2016-05-18

我国葡萄酒行业虽然规模大,但是内在并不“强”,跟先进国家相比还有许多不成熟的地方。笔者尝试以某公司为例分析渠道管理所存在的“三个软肋问题”,并给出解决方案,期望能给业内带来启示。

 

    国内大多数的葡萄酒企业的营销观念还处于“以产品为导向”阶段,而国外早已秉持“以市场为导向”的营销观念,许多葡萄酒企业仍然沿用着粗放式的渠道管理方式,营销渠道的薄弱已经严重阻碍了企业的发展壮大,甚至已经威胁到企业的生存。
某公司是一家颇具实力的葡萄酒产品生产商,多年以来一直比较注重生产,虽然凭借着优质的葡萄酒产品收获了大量市场,产品已经布局到超过25个省、市、自治区,在全国拥有300多个经销商。但其市场拓展却始终处在被动的游离状态,并没有成形完善的营销渠道体系。

问题“开膛”
    公司作为传统的生产型企业,营销观念仍停留在产品观念和推销观念的阶段,尚未树立科学的营销理念,也没有把营销工作提升到战略高度,更不可能把渠道管理提升到竞争策略层面去规划。尤其在原料价格上涨、人工成本增加等因素的影响下,该公司不愿耗费资源去搞什么“创新”,甘愿在“薄利多销”的模式下,安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。
软肋一:轻视建设,渠道结构单一
    公司的管理者依然坚信着“皇帝女儿不愁嫁”的逻辑思维,心里合计着把产品做好后,销售是水到渠成的事。因此忽视渠道成员的作用,对待渠道成员仅限于日常关系维护。
    虽然拥有遍布25个省市的300多家经销商销售网络,但这些经销商的运营仍处于各自为政的状态,厂商之间合作低质低效,营销很难产生协同效应,缺乏厂商互动。公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持,部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销。眼下,该公司在一级渠道大部分采用经销商的模式,仅有少量重点区域是由公司直营的,多半经销商在各自区域的卖场内,负担着高昂费用租赁场地进行销售,只有少数经销商有自己的门店。为保护经销商的利益该公司一直采用在一地只设一家代理商的方式,为增加市场覆盖率,当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。
软肋二:对经销商系统性管理缺失
    公司对经销商的管理无原则,成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题,因缺少统一的执行标准,处理起来过于随意,导致严重的“人情化”管理。
    传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义,取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确,他们凭借着自己的辛勤和汗水,多年下来总结了一些管理门店的心得。该公司对经销商的系统培训少之又少。2015年底召开了第一次经销商年会,对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励,而且增加新的沟通渠道,例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前,都会向经销商征询意见与建议,使得经销商有自己是企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。但是这样的会议还是太少。
软肋三:经销商的终端盈利能力弱
    公司没有建立起完善的市场价格管理体系,有些市场的葡萄酒产品价格长期调整不到位。一味关注量的扩张,总希望能够多开几个店,盲目增加销售网点的数量,以为这样就能增加销量,甚至忘记了葡萄酒产品的真正买家是顾客而不是经销商,忽略加强终端的管理和服务,所以市场销售得不到改善,市场份额自然就增长不上去。

“软肋”问题的解决方案
    通过上述案例我们了解到,该公司的渠道管理存在明显的不足,问题相当突出。如果想要将企业不断做大、做强,就务必要改善公司的渠道管理体系,具体应该从以下着手:
强化经销商的盈利能力
    现今市场下,葡萄酒品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此,应该把经营重点转移到终端渠道的服务上,集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案:第一,成立强化区域的营销的帮扶机制;第二,提升终端经销商对客户的服务能力,派遣顾问或区域经理到活动现场去对经销商进行实际的指导,通过活动的效果,直接促进经销商服务能力的提升;第三,建立终端的服务手册,包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购联盟的做法、产品的售后服务等。通过体系化的建设,让经销商在激烈的市场竞争中,体系作战,不断扩大销售版图。
加快渠道整合
    线上线下整合。近几年受互联网发展影响,消费者的消费习惯发生了重大变化,纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈,因此应将新的增长点瞄准线上。根据自己的实际情况,理智地只是将电商平台作为零售渠道的补充,线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下,电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式,即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道,而且在电商平台上产生的所有销售利润,扣除运营成本后的所有收益,将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台,又可以充分保护实体店的利益和积极性,走出一条双赢互动的发展之路。
    品牌整合。成立品牌事业部,在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理,按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通,经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合,在满足消费者差异化需求的同时,营造一个健康的区域市场。
加强对经销商的管理
    选择经销商标杆。公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养,从营销团队组建,到分销网络建设,到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。
    培训经销商。对于已经建立深度合作关系的经销商,C公司每年应对它们进行系统培训,例如葡萄酒经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人,使其基本素质适应公司的发展要求,让双方合作更加高效、默契,通过频繁的培训、沟通,也会使双方的经营理念更趋向一致。
    扶持经销商。要把握好经销商跨阶段遇到的问题:帮助经销商做好3~5年的发展规划;指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度,建立良好的财务报表,每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据,多方面培养经销商的业务人员,和经销商一同建立适合的人员考核体系。
    另外,单个经销商在市场投入的预算都是有限的,有限的费用也影响了经销商运作活动的质量,可能只差一度水就开了,但往往就因为这一度之差,产生的效果却不可同日而语。公司可以帮助经销商跟区域内的其它经销商联合出击,联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上,都绝不是其中任意一家经销商所能独立达到的,活动效果也会令大家都满意。
    我国葡萄酒行业的扩张速度快,很多企业都遇到了“成长中的烦恼”,希望业内企业能够渠道管理上细心耕耘,使企业在残酷的市场竞争中屹立不倒。
 

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